9月初,海尔集团再次发布邮件通知，要将库存的产品先行消化。
取消库存被海尔集团内部看作是取消商流推进本部(简称“商流部”)的信号，标志着海尔的营销变革全面启动。消灭库存是第一步，接下来会取消工贸公司，进而取消商流部。海尔集团此前曾经把取消集团商流部的时间定在今年9、10月间。
“这部分属于流程再造最根本的部分。‘根’不动，流程再造无法最终完成。”海尔集团一位高管曾表示，“营销环节不动，千日再造流程任务只能说完成了一半。”
消灭库存
为了进一步理顺管理，适应国际化，海尔集团去年4月开始千日流程再造。在采购、制造、销售三大环节中，采购和制造部分已经先行一步。但是作为销售环节的商流部分，42个工贸公司都还保持原状。
近来，海尔集团以邮件形式发出通知：要求旗下各集团首先消化库存，有库存的不允许再生产，形成新的库存；没有库存的，可以进行生产，但不允许入库，要直接发给终端国美、苏宁等卖场。
这些中间库属于工贸公司，工贸公司相当于各产品事业部的客户，工贸公司向各产品事业部下订单，产品由工贸公司入库，然后发往国美、苏宁等家电零售卖场。而商流部是海尔集团的营销主管部门，负责海尔各地工贸公司的管理。
2000年初，海尔集团公司统一了各产品的销售与客户服务渠道，成立了商流推进本部，全面负责海尔集团在国内的市场销售。
商流推进本部下属8个地区事业部，事业部下属42个工贸公司，工贸公司下属区域，区域业务代表分别负责各个商场。全国约有1万个商场。分销中心库为青岛仓库，工贸公司下属共有72个仓库。
取消库存的通知下达后，订单还由工贸公司下到各产品事业部，但产品不再入库，将直接发往国美苏宁等零售终端。
营销系统变革对于海尔集团而言是个大的举措，正在有步骤推进。第一步解决库存的问题，“机构人员都先不动，这是下一步的事情。”上述海尔高管表示。
业内专家认为，海尔营销变革的第一步，消灭库存，可以节省库存费用、降低营销成本。
但海尔集团内部一位管理人员认为，消灭库存的意义不止于此，还可以减少管理漏洞。防止营销人员用假订单作弊。“个别营销人员完不成任务，公司对于任务盯得又比较紧，就在库存环节做文章，明明客户要100件产品，营销人员可能报110件，剩余10件入库。这样就会增加库存。取消中间库后，客户要几件，就是几件，再也没有作弊的空间了。”
营销变革
海尔集团1000天流程系统创新(PSI)已经进行了16个月的时间，在过去的时间段里，集团重点在采购和制造环节进行了流程再造。已经完成了在信息系统对制造系统、采购、物流系统、财务系统的整合。但是作为销售环节的商流部分，在前期变革中，商流部、工贸公司都没有动。
此次千日再造，根据产品线运营模式的差异划分了六大子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心，这六大集团均有自己的产供销资源，曾掌握供与销两大资源的商流集团原有功能被显著削弱。
在海尔集团原来的营销体系中，海尔的所有家电产品都通过工贸公司这个平台进行销售，海尔的工贸公司是作为集团的独立经营单元来计算营业额的。
2007年之前，各产品公司销售产品要向工贸公司付经销费。以青岛海尔(8.87,0.05,0.57%,吧)股份有限公司（600690.SH，简称青岛海尔）为例，公司借助集团公司属下的工贸公司进行销售。即由上市公司销售给工贸公司，再由工贸公司销售给经销商或终端渠道商。2006年，上市公司销售空调器、电冰箱、电冰柜而向工贸公司支付的经销费扣率分别为10%、10%和11%。
从2007年年初开始，营销变革已经在局部展开。青岛海尔开始调整国内产品的销售模式，成立了自己的销售公司，拥有了自主销售权。上市公司不再向集团支付经销费。此举被认为有利于降低销售成本，提高效率。
在之前的销售模式下，工贸公司对上市公司的付款期是1个月，而成立销售公司后，大部分的经销商以及连锁超市与销售公司的交易方式都是现款现货，加快了现金回收的速度，从而极大的改善了上市公司的现金流。
业内专家表示，此次取消库存、取消工贸公司、进而取消商流部，是海尔集团营销系统的一次彻底的变革。对完成千日流程再造至关重要，但也是一件伤筋动骨的事情，不会那么容易完成。